Kesilapan Nike Di Bawah CEO Ini
Di bawah kepimpinan John Donahoe, Nike membuat kesilapan yang mengubah nasib mereka buat selama-lamanya.
Selama berdekad-dekad, Nike mendominasi pasaran kasut sukan global.
Jika anda masuk ke kedai sukan, boleh dikatakan 70% inventori yang diperagakan adalah barang Nike. Nike adalah pilihan lalai (default). Nike jadi penentu standard. Jenama lain semuanya akan dibanding dengan Nike.
Dominasi ini membuatkan Nike percaya:
Kalau kita jual kepada pelanggan terus, kita akan pegang pasaran.
Jadi Nike membuat keputusan berani. Nike skip rakan pemborongnya dan jual terus kepada pelanggan. Nike go all-in ke saluran direct-to-consumer (DTC). Maknanya mereka jual majoriti barang mereka di apps dan kedai sendiri.
Di atas kertas, strategi ini nampak cantik. Nike pegang data pelanggannya sendiri. Nike dapat margin lebih tinggi. Nike dapat feedback terus dari pelanggan. Tak payah tunggu rakan pemborongnya dah.
Tapi di dunia sebenar, lain jadinya.
Kesilapan #1: Korbankan visibility untuk dapat control
Bila Nike dah kurang supply barang kepada pemborong, pemborong isi kekosongan barang Nike dengan barang jenama lain.
Antara jenama yang dapat manfaat adalah New Balance, Hoka, On, dan ASICS.
Akibatnya pelanggan susah nak nampak barang Nike. Semakin susah customer nampak barang Nike = semakin tak relevan Nike jadinya.
Kesilapan #2: Hilang title product leader
Sejak 90-an, Nike memegang takhta sebagai product leader dalam kategori kasut performance running.
Tapi bila Nike sibuk memperkemaskan strategi DTC mereka, pesaing mereka (Hoka dan On terutamanya) sibuk mencipta kasut running yang lebih baik. Foam yang lebih baik. Sole yang lebih baik. Fabrik yang lebih baik. Untuk memberikan hasil lebih baik kepada pelari.
Nike memberi peluang kepada Hoka dan On naik kerana kealpaan mereka.
Marketing boleh menarik pelanggan buat kali pertama. Tetapi produk yang baik boleh menarik pelanggan berkali-kali.
Kesilapan #3: ‘Lupa’ bagaimana pelanggan membeli
Nike menyangka DTC dan wholesale adalah dua distribution strategy yang polar opposite.
Sedangkan pada perspektif pelanggan, kasut Nike yang dibeli di kedai pemborong (seperti JD Sports, Sports Direct, Al Ikhsan dsb) masih lagi kasut Nike.
Pelanggan tak peduli tentang margin Nike. Mereka peduli tentang keberadaan barang Nike. Jika Nike tiada, mereka akan beli jenama lain.
Bila pelanggan dah suka dengan produk pesaing, syer pasaran Nike kena makan.
Margin DTC memang lebih tinggi. Tapi kehilangan jualan kepada pesaing jauh lebih mahal daripada potensi jualan DTC.
Bila Nike sedar mereka silap
Malangnya bagi Nike, mereka hanya perasan strategi mereka silap bila pelabur menjual saham Nike mereka.
Kenapa pelabur jual saham Nike?
Market share Nike dalam kategori kasut running menurun. Pada masa sama, market share Hoka, On, ASICS, New Balance menaik.
Inventory lagi banyak berkumpul daripada dijual. Akibatnya Nike terpaksa bagi banyak diskaun untuk clearkan inventory.
Inovasi Nike semakin perlahan. Nike semakin kurang produk hero. Apabila Nike mengeluarkan produk baharu, keterujaan pasaran tak setinggi dulu.
Apabila pelabur jual saham, Nike bertindak dengan mengubah kepimpinannya. CEO John Donahoe digantikan dengan Elliott Hill (gambar bawah).
John Donahoe datang dari digital / platform background (eBay, ServiceNow). Ini menjelaskan kenapa Nike go all-in kepada strategi DTC (playbook tipikal dalam bisnes marketplace, platform dan software).
Elliot Hill pula memang datang dari ekosistem Nike. Beliau bermula sebagai pekerja stor Nike. Jadi Hill tahu DNA sebenar Nike adalah:
jenama yang dipandu oleh kekuatan produk; bukannya distribution.
produk yang berinovasi tinggi untuk performance tinggi; bukannya produk sekadar ada.
jenama yang wajib berada di ruang fizikal dahulu baru digital; bukannya digital dahulu.
Tindakan pertama Hill: masuk kedai semula
Selepas menjadi CEO, Elliot Hill mengenal pasti masalah utama Nike: inventory berlambak tak terjual.
Cara paling senang clearkan inventory: offer discount. Tapi Hill buat dengan caveat:
Flagship stores tak buat clearance sales.
Sebaliknya clearance sales dibuat di kedai fizikal dan online pemborong. Sebab pelanggan di sana memang cari diskaun. Mereka tak jangka jumpa produk “hot” di situ.
Cara ini melindungi persepsi premium Nike. Cuma ia memerlukan masa sebelum semua inventori lama habis terjual.
Di mana Nike sekarang?
Ketika ini Nike masih belum berada di puncak sebagaimana dulu. Besar kemungkinan Nike sampai bila-bila takkan jadi sedominan dulu kerana pasaran dah berubah.
Tapi setidak-tidaknya sekarang:
Produk baharu Nike kembali mendapat perhatian pelanggan.
Inovasi produk Nike (seperti Air Max Muse dan Vomero 5) kembali membuatkan pasaran teruja.
Jualan Nike tidak lagi merosot. Pada suku pertama tahun kewangan 2026, Nike melaporkan peningkatan revenue sebanyak 1% kepada AS$11.7 bilion, mengatasi jangkaan1.