Bagaimana Zus Coffee Belajar Dari Kesilapan Laundry Hero
Apabila Laundry Hero gagal, Venon Tian tidak berputus asa—sebaliknya beliau mengambil pelajaran tentang kepentingan masa, penerapan teknologi, dan tabiat pelanggan di Zus Coffee.
COO Zus Coffee, Venon Tian berkongsi bagaimana pasukannya membina rangkaian kopi yang paling pesat berkembang di Malaysia—dengan belajar dari kegagalan syarikat pemulanya sebelum ini, Laundry Hero; dan dengan mengelak daripada meniru Starbucks.
Bagi pemilik bisnes, ini adalah panduan tentang:
bila masa tepat untuk laksanakan idea bisnes anda;
cara memasarkan produk anda berasaskan data dan;
cabaran melaksanakan ESG dalam bisnes.
Latar belakang Venon Tian
Pernah mengendalikan Laundry Hero dan Laundry Locker (platform online untuk menempah servis dobi). Kini kedua-duanya berkubur.
Sudah bergelar usahawan sejak 2013.
Pengajaran utama daripada Laundry Hero dan Laundry Locker:
Masa yang tepat amat penting dalam bisnes.
Laundry Hero merupakan percubaan awal dalam perkhidmatan dobi atas permintaan (2014), tetapi pasaran belum bersedia. Logistik dan tingkah laku pengguna masih belum selari.
Ketika itu, orang Malaysia pun masih tak biasa dengan servis penghantaran makanan. Apatah lagi dengan servis tempah dobi secara online. Jadi model bisnes Laundry Hero dan Laundry Locker masih belum realistik dari segi ekonomi.
Peluang & masa yang sesuai untuk Zus Coffee
Pasaran sudah lama membayar lebih untuk secawan kopi; harga Americano meningkat daripada RM8 kepada RM11.
Zus melihat peluang untuk menjadikan kopi berkualiti lebih mampu milik dan mudah diakses.
Letak brand positioning di tengah-tengah antara kopi kopitiam (~RM4–5) dengan rangkaian kopi premium (~RM11–20).
Harga Zus: RM6–10 — menjadikan kopi istimewa satu “keperluan harian, bukan kemewahan.”
Fokus pada peminum kopi harian; bukan sekadar pelanggan yang berbelanja sesekali (seperti Starbucks).
Model bisnes berteraskan teknologi
Zus Coffee dilancarkan pada akhir 2019.
Aplikasi mudah alih tersedia sejak hari pertama.
Model bisnes adalah online-to-offline, bukan retail tradisional yang bergerak dari offline ke online.
Pasukan pengasas berpengalaman luas dalam dunia startup; dari awal lagi mengutamakan operasi berasaskan teknologi.
COVID salah satu punca Zus berjaya:
Pandemik membuatkan orang Malaysia semakin terbiasa untuk memesan makanan & minuman melalui aplikasi; sekaligus mengurangkan kos pemasaran dan pemerolehan pelanggan (customer acquisition).
Pada mulanya hadapi tentangan; pelanggan tidak faham kenapa perlu guna aplikasi.
Fokus kepada penghantaran & ambil sendiri sejak awal:
Sudah dibina dengan infrastruktur ambil/penghantaran sebelum COVID bermula.
Diilhamkan oleh model di China dan Taiwan di mana konsep third space cafe1 tidak begitu popular.
Cawangan Zus direka untuk kelajuan dan kemudahan, bukan untuk makan di premis.
Evolusi ruang kedai:
Kedai awal bersaiz kecil (kios) dan fokus kepada ambil pesanan ‘take-and-go’.
Sedar sesetengah pelanggan perlukan ruang untuk perjumpaan ringkas; cawangan baru kini sediakan lebih banyak tempat duduk.
Namun, Zus tetap tidak menekankan pengalaman retail dalam kedai.
Vernon akui masih ada ruang untuk menambah baik nilai retail dalam kedai.
Produk & sumber kopi
Zus menggunakan “Zus Blend” tersendiri; gabungan biji kopi dari pelbagai negara.
Ketua Barista mereka, yang juga merupakan salah seorang pengasas bersama, mengetuai R&D produk.
Pembangunan produk dilakukan secara dalaman, berpandukan trend pasaran dan profil rasa.
Pesanan & pembayaran berasaskan aplikasi
Walaupun tunai masih diterima, majoriti pelanggan lebih gemar membuat pesanan dan pembayaran melalui aplikasi Zus.
Promosi khas dalam aplikasi digunakan untuk tingkatkan penglibatan pelanggan.
Integrasi aplikasi memastikan pengalaman pengguna yang lancar dan operasi yang cekap.
Zus memanfaatkan data pelanggan untuk pemasaran berprestasi:
Menjejak corak pembelian: minuman pertama dan terakhir, bila pelanggan beli pastri/kek, dan sebagainya.
Gunakan cerapan ini untuk menetapkan masa promosi yang tepat.
Promosi disasarkan berdasarkan corak harga minuman; pelanggan cenderung gunakan diskaun untuk minuman yang lebih mahal (contoh: RM15 berbanding Americano RM6.90).
Memerhati customer journey berdasarkan data di aplikasi:
Selalunya mereka bermula dengan minuman menarik.
Lama-kelamaan, pelanggan beralih ke latte berperisa → latte biasa → Americano/espresso.
Data customer journey membantu merancang strategi customer retention jangka panjang.
Statistik penggunaan aplikasi:
Di kawasan bandar, hampir 50% pelanggan membuat pesanan melalui aplikasi Zus.
Menurut Venon, angka ini jauh lebih tinggi berbanding pemain F&B konvensional lain.
Strategi pengembangan cawangan
Bermula dengan model kiosk yang diragui keberkesanannya.
Sambutan pelanggan yang kuat membuktikan model ini berkesan.
Menjelang 2022, Zus berkembang secara agresif, membuka 10 cawangan setiap bulan hingga capai 180 outlet.
Sasaran bagi 2023: Tambah 200 lagi outlet untuk capai 380 menjelang hujung tahun.
Bercita-cita nak jadi “Juara Nasional”:
Strategi fokus pada mengukuhkan dominasi di Malaysia terlebih dahulu.
Tiada rancangan untuk berkembang ke luar negara buat masa ini, elak hilang fokus.
Vernon ambil inspirasi daripada jenama luar:
Highland Coffee (Vietnam)
Cafe Amazon (Thailand).
Visi: Menjadi rangkaian kopi kebangsaan pilihan rakyat Malaysia yang boleh dibanggakan sebagai milik sendiri.
Kenapa tak buat franchising atau licensing?
Zus kini tidak lagi beroperasi di bawah model francais atau pelesenan.
Pengembangan awal melibatkan “kawan-kawan, keluarga dan orang yang berani ambil risiko” menerusi pelesenan kini telah dihentikan.
Daripada 180 cawangan, kira-kira 20 berlesen; cawangan baharu kini dimiliki dan diurus sepenuhnya oleh HQ.
Alasannya: Kawalan kualiti lebih baik, pelaksanaan inisiatif lebih pantas, dan kurang isu operasi.
Kata Venon pengurusan francais sebagai "banyak sangat ding-dong".
Pasukan Zus
Pembiayaan & pelabur:
Staf HQ: ~150 orang (tidak termasuk barista di outlet).
Fungsi utama HQ merangkumi:
Operasi runcit
Sokongan operasi (khidmat pelanggan)
Jaminan kualiti
Latihan
Kewangan
Sumber manusia (HR)
Vernon menekankan bahawa barista dan staf barisan hadapan adalah pemacu utama bisnes. Jadi moral level mereka sangat perlu dijaga.
Cabaran pengambilan pekerja:
Pengambilan staf di cawangan (terutama untuk pembukaan outlet baharu) lebih mencabar berbanding pengambilan staf HQ.
Pengambilan staf HQ lebih mudah kerana:
Reputasi Zus sebagai jenama tempatan yang sedang pesat berkembang dan menyeronokkan.
Budaya syarikat yang muda dan bertenaga.
Usaha kelestarian ESG (Sustainability)
Langkah ESG pertama: tukar daripada penyedut minuman plastik kepada penyedut beras.
Diakui penyedut beras mudah terurai dalam masa 30–45 minit, namun dipilih kerana impak positif terhadap alam sekitar.
Perancangan akan datang:
Kitar semula sisa kopi untuk dijadikan barangan guna semula atau cenderamata.
Bekerjasama dengan organisasi untuk kitar semula cawan plastik minuman sejuk kepada bahan boleh guna semula.
Cabaran utama: Mengimbangi usaha kelestarian dengan pengurusan kos dan memastikan harga kekal mampu milik.
Akademi barista & pembangunan bakat
Akademi dalaman ditubuhkan untuk menjamin kualiti dan latihan yang konsisten.
Ditubuhkan kerana kekangan ruang dan keperluan latihan lebih tersusun apabila syarikat berkembang.
Menawarkan:
Segmentasi kemahiran (POS, pembungkusan, ice blended, penyediaan makanan).
Laluan kerjaya: Dari barista ke pengurus cawangan daerah/operasi.
Program pengurusan trainee untuk melatih graduan baru ke arah peranan kepimpinan.
Sasaran: Melatih lebih 1,000 barista. Sasaran ini telah pun berjaya dicapai.
Keseimbangan jantina:
Lebih 50% petugas barisan hadapan adalah wanita.
Wakil wanita yang signifikan juga berada di peringkat HQ.
Sumber: Making Specialty Coffee Accessible And Affordable | BFM
Third space cafe atau Kafe Ruang Ketiga ialah sejenis premis, selalunya berupa kafe atau kedai kopi, yang berfungsi sebagai “ruang ketiga” selain rumah dan tempat kerja. Ia menggalakkan interaksi sosial dan mewujudkan rasa komuniti. Ruang ini bersifat neutral; tempat di mana orang ramai boleh berehat, berhubung, dan membina hubungan tanpa tekanan daripada dua ruang utama mereka.
Pemodal teroka (venture capitalist) ialah individu atau firma yang menyediakan pembiayaan kepada perniagaan baharu atau kecil (startup) yang mempunyai potensi pertumbuhan tinggi. Mereka melabur dengan memperoleh pegangan ekuiti dalam syarikat tersebut, dengan harapan mendapat pulangan besar apabila syarikat itu diambil alih, disenaraikan di bursa (IPO), atau mencapai “liquidity event” yang lain. Modal teroka juga lazimnya memberikan nasihat strategik dan bimbingan kepada syarikat-syarikat yang mereka laburkan.
Ekuiti persendirian (private equity, PE) ialah saham dalam syarikat persendirian yang tidak menawarkan saham kepada orang awam; sebaliknya, ia ditawarkan kepada dana pelaburan khas dan perkongsian terhad yang memainkan peranan aktif dalam pengurusan dan penstrukturan syarikat-syarikat tersebut.
Mantap
Good sharing. Really inspiring story from this founder 👏🏻